ERP項(xiàng)目投資大、涉及面廣、實(shí)施周期長(zhǎng)、效益和效果難以量化，涉及到系統(tǒng)架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、項(xiàng)目組織和實(shí)施策略等方面存在嚴(yán)峻挑戰(zhàn).....當(dāng)前，ERP系統(tǒng)在各類大中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍，成功的實(shí)施ERP,需要ERP系統(tǒng)知識(shí)和企業(yè)管理思想的緊密結(jié)合，通常企業(yè)需要借助外部力量來(lái)完成，即軟件公司或?qū)I(yè)咨詢公司(以下簡(jiǎn)稱乙方)，但企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱甲方)與軟件公司或?qū)I(yè)咨詢公司在實(shí)施過(guò)程中會(huì)面臨各種疑難問(wèn)題，這些疑難問(wèn)題不解決好不僅僅會(huì)影響實(shí)施效果嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致ERP系統(tǒng)實(shí)施失敗。下面列舉ERP系統(tǒng)實(shí)施的八大難點(diǎn)進(jìn)行一一解析：01供應(yīng)商選型不嚴(yán)謹(jǐn)

①供應(yīng)商資質(zhì)審查不嚴(yán)格：企業(yè)在對(duì)乙方進(jìn)行資質(zhì)審查時(shí)通常只是了解企業(yè)的公司規(guī)模、人員、案例等基本情況，而對(duì)于企業(yè)實(shí)施團(tuán)隊(duì)、實(shí)施經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)案例、公司是否正常運(yùn)營(yíng)沒(méi)有進(jìn)行深入調(diào)查，可是上述情況一旦出現(xiàn)問(wèn)題有可能會(huì)導(dǎo)致乙方項(xiàng)目延期甚至中止。例如重慶某汽車零配件集團(tuán)公司曾經(jīng)因?yàn)榈谝淮螌?shí)施時(shí)選擇的實(shí)施商只有單體公司實(shí)施經(jīng)驗(yàn)而不具備集團(tuán)ERP實(shí)施能力，推行過(guò)程中難以應(yīng)對(duì)集團(tuán)公司的復(fù)雜業(yè)務(wù)環(huán)境，大部分業(yè)務(wù)只能在線下完(例如財(cái)務(wù)成本核算完全在線下完成，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)憑證由財(cái)務(wù)人員線下收集之后再手工錄入ERP系統(tǒng)，MRP需求核算通過(guò)計(jì)劃人員在線下手工核算等等)，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)上線后不僅僅集團(tuán)統(tǒng)一管控效應(yīng)較差，而且無(wú)法對(duì)各分子公司業(yè)務(wù)部門提供快速的業(yè)務(wù)支撐，也不能為管理層提供有效的報(bào)表數(shù)據(jù)，最終只得棄之不用，選擇新的實(shí)施商進(jìn)行第二次實(shí)施，既拖延了集團(tuán)信息化建設(shè)步驟又增加了信息化建設(shè)成本。②供應(yīng)商評(píng)估不全面：供應(yīng)商評(píng)估中的難點(diǎn)是很難全面及客觀的對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分析與評(píng)估，往往只能依賴選型小組成員憑借自身的觀感與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行較為感性的評(píng)價(jià)，對(duì)于該如何結(jié)合公司自身特點(diǎn)選出最適合公司的ERP系統(tǒng)存在較大難度。另外，在如何選擇供應(yīng)商實(shí)施團(tuán)隊(duì)方面也是ERP實(shí)施的一大難點(diǎn)，一個(gè)好的ERP系統(tǒng)實(shí)施團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素之一，特別是實(shí)施團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理尤其重要，項(xiàng)目經(jīng)理是否具有同類企業(yè)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目經(jīng)理自身的專業(yè)素養(yǎng)、項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行力都是重要的評(píng)估因素，但憑借甲方自身的能力很難全面客觀的對(duì)乙方進(jìn)行評(píng)價(jià)，可供應(yīng)商全面評(píng)估的結(jié)果會(huì)最終體現(xiàn)在ERP系統(tǒng)的實(shí)施效果上面。假如沒(méi)有細(xì)致全面的對(duì)公司的整體實(shí)力與人員穩(wěn)定情況進(jìn)行考察，因乙方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)不足或能力不足會(huì)導(dǎo)致ERP系統(tǒng)的實(shí)施效果不佳，因乙方的售后能力不足會(huì)導(dǎo)致ERP系統(tǒng)上線后甲方運(yùn)維服務(wù)受到影響，而在系統(tǒng)實(shí)施中或?qū)嵤┖笠曳焦境霈F(xiàn)人員頻繁變化或者公司倒閉會(huì)對(duì)系統(tǒng)的實(shí)施與運(yùn)維造成直接影響。③供應(yīng)商合同評(píng)審不嚴(yán)謹(jǐn)：甲乙雙方簽訂合同時(shí)，如果甲方不重視對(duì)技術(shù)合同的審查，在實(shí)施目標(biāo)、實(shí)施周期、項(xiàng)目顧問(wèn)要求、各業(yè)務(wù)模塊的實(shí)施要求、驗(yàn)收流程及內(nèi)容、變更、服務(wù)、付款條款等方面沒(méi)有進(jìn)行合理的約束，乙方可能會(huì)在合同條款中設(shè)置一些對(duì)甲方不利的條款。假如甲方在合同中對(duì)實(shí)施周期沒(méi)有嚴(yán)格約束，那么不管乙方計(jì)劃安排拖拖拉拉還是乙方不顧項(xiàng)目質(zhì)量的快速推進(jìn)都會(huì)影響系統(tǒng)實(shí)施效果損害甲方利益(例如深圳某手機(jī)加工企業(yè)在實(shí)施前沒(méi)有與乙方就實(shí)施周期在合同中進(jìn)行約束，而乙方也因?yàn)槠渌?xiàng)目人手不足不斷施延項(xiàng)目進(jìn)度，正常6個(gè)月的實(shí)施周期結(jié)果花了11個(gè)月的時(shí)間才完成，致使甲方不僅損失了五個(gè)月時(shí)間還增加了大量實(shí)施成本)。再假如合同條款中甲方對(duì)乙方實(shí)施團(tuán)隊(duì)成員未做合理要求，乙方隨意變更顧問(wèn)，隨意將能力強(qiáng)的顧問(wèn)換成經(jīng)驗(yàn)少能力弱的顧問(wèn)，同樣會(huì)影響系統(tǒng)實(shí)施效果。再假如甲方對(duì)系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)、系統(tǒng)驗(yàn)收內(nèi)容與方式等方面沒(méi)有清晰的界定，就會(huì)在系統(tǒng)驗(yàn)收時(shí)無(wú)法對(duì)系統(tǒng)實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)定，耗費(fèi)在溝通方面的時(shí)間與精力會(huì)成倍增加，嚴(yán)重的會(huì)造成系統(tǒng)無(wú)法驗(yàn)收。02ERP系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)不明確

ERP系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)不明確的問(wèn)題在國(guó)內(nèi)企業(yè)ERP系統(tǒng)實(shí)施中較為普遍，其原因主要是甲方制定不出清晰的目標(biāo)，乙方會(huì)盡量避免系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)過(guò)于明確，以免系統(tǒng)上線之后難以驗(yàn)收。系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)是否清晰及具有指導(dǎo)性可在藍(lán)圖制定階段進(jìn)行甄別，通常情況下業(yè)務(wù)藍(lán)圖中要么沒(méi)有實(shí)施目標(biāo)，要么就是“改善庫(kù)存情況”、“提高財(cái)務(wù)結(jié)算效率”之類的較為籠統(tǒng)的目標(biāo)。例如杭州某汽車零配件企業(yè)在ERP系統(tǒng)實(shí)施完成后就系統(tǒng)的驗(yàn)收問(wèn)題與乙方存在較大分歧，雙方在業(yè)務(wù)藍(lán)圖中制定的目標(biāo)是MRP功能成功運(yùn)行，在系統(tǒng)驗(yàn)收時(shí)甲方認(rèn)為乙方有責(zé)任保障MRP穩(wěn)定運(yùn)行且數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，但實(shí)際情況是MRP運(yùn)算出來(lái)的數(shù)據(jù)并不準(zhǔn)確，所以不能認(rèn)定為目標(biāo)已實(shí)現(xiàn)，乙方則認(rèn)為MRP系統(tǒng)功能與邏輯不存在問(wèn)題，MRP運(yùn)算結(jié)果有問(wèn)題是因?yàn)榧追较到y(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確導(dǎo)致，這不能算乙方的責(zé)任，需要甲方自行優(yōu)化基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來(lái)解決此問(wèn)題。雙方對(duì)此各執(zhí)一詞，爭(zhēng)執(zhí)不下，以致于系統(tǒng)無(wú)法驗(yàn)收。03業(yè)務(wù)部門需求不系統(tǒng)不全面

由于甲方業(yè)務(wù)部門存在對(duì)ERP系統(tǒng)功能了解不全面，對(duì)跨部門之間的系統(tǒng)流程關(guān)聯(lián)不熟悉，除了提出當(dāng)前較為迫切的業(yè)務(wù)需求之外，在ERP流程調(diào)研及討論階段往往提不出全面清晰的系統(tǒng)需求，而乙方也為了避免實(shí)施過(guò)程中增加工作量或者增加實(shí)施難度而盡量避免甲方業(yè)務(wù)人員提出太多需求，這就導(dǎo)致雙方討論出來(lái)的需求不能全面客觀的反映甲方的實(shí)際業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。例如杭州某汽車零配件企業(yè)在實(shí)施SAP系統(tǒng)的過(guò)程中就出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，前期與乙方討論業(yè)務(wù)流程及制定業(yè)務(wù)藍(lán)圖時(shí)提出的需求較少(大多數(shù)部門只有兩三條，只有計(jì)劃與財(cái)務(wù)超過(guò)了十條)，結(jié)果后期在集成測(cè)試中各種業(yè)務(wù)需求層出不窮以致于乙方疲于應(yīng)對(duì)，不得不重新花了兩周的時(shí)間討論需求、修改藍(lán)圖以及功能開發(fā)，導(dǎo)致整個(gè)ERP系統(tǒng)上線切換時(shí)間被推遲了一個(gè)月。04ERP系統(tǒng)藍(lán)圖流程與業(yè)務(wù)流程不匹配

在ERP系統(tǒng)藍(lán)圖制定過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)系統(tǒng)流程不完整、討論不充分并且與業(yè)務(wù)現(xiàn)狀存在沖突的問(wèn)題，這些現(xiàn)象容易導(dǎo)致系統(tǒng)藍(lán)圖與實(shí)際業(yè)務(wù)流程存在兩張皮的問(wèn)題，業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)流程各行其是，很多本該通過(guò)系統(tǒng)處理的業(yè)務(wù)工作只能在線下完成，而系統(tǒng)僅僅成為了記錄業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的工具，業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)流程的融合成了一句空話。如何避免業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)流程存在兩張皮的問(wèn)題是我們?cè)谙到y(tǒng)實(shí)施當(dāng)中重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。例如深圳某電子有限公司在藍(lán)圖確認(rèn)時(shí)未認(rèn)真與業(yè)務(wù)部門討論業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與分析業(yè)務(wù)流程以及系統(tǒng)流程之間的差異，在實(shí)施中只管將系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)流程生搬硬套，雖然乙方通過(guò)強(qiáng)硬的推行策略要求業(yè)務(wù)部門配合按照系統(tǒng)流程來(lái)執(zhí)行，但是系統(tǒng)上線后操作人員卻苦不堪言，如采購(gòu)業(yè)務(wù)ERP系統(tǒng)審核流程與實(shí)際業(yè)務(wù)審核流程存在差異(ERP系統(tǒng)審核節(jié)點(diǎn)只有兩個(gè)但實(shí)際業(yè)務(wù)審核節(jié)點(diǎn)有三個(gè)金額較大時(shí)會(huì)有四個(gè))，但業(yè)務(wù)審核流程又無(wú)法調(diào)整至與系統(tǒng)審核流程一致，以致于采購(gòu)單既要在系統(tǒng)審核一次，又要在線下再審核一次，業(yè)務(wù)人員的工作量倍增，而同樣的問(wèn)題在其它業(yè)務(wù)中還普遍存在，業(yè)務(wù)部門工作在ERP系統(tǒng)實(shí)施后還不如實(shí)施前效率高。05集成測(cè)試不充分

在集成測(cè)試中如何保證集成測(cè)試能夠覆蓋企業(yè)的所有業(yè)務(wù)場(chǎng)景并保障集成測(cè)試符合甲方業(yè)務(wù)特點(diǎn)是我們?cè)贓RP實(shí)施中面臨的難點(diǎn)之一，通常情況下，乙方為了減少工作量只測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)場(chǎng)景不考慮特殊業(yè)務(wù)場(chǎng)景或減少特殊場(chǎng)景的測(cè)試，并且測(cè)試數(shù)據(jù)量偏少，導(dǎo)致集成測(cè)試無(wú)法達(dá)成驗(yàn)證系統(tǒng)流程與功能的目的，如果系統(tǒng)上線后某些場(chǎng)景未在上線前的測(cè)試中驗(yàn)證，需要重新修改程序與設(shè)置并重新安排測(cè)試，甚至重新規(guī)劃流程，那么在導(dǎo)致更多工作量的同時(shí)也會(huì)破壞系統(tǒng)穩(wěn)定性。例如杭州某汽車零配件公司在集成測(cè)試中由于場(chǎng)景過(guò)于單一且測(cè)試數(shù)據(jù)量偏小(每個(gè)流程只安排一張單據(jù)，每張單據(jù)只有一條數(shù)據(jù))而導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門反饋測(cè)試效果不佳，比如倉(cāng)庫(kù)收貨單據(jù)錯(cuò)誤而導(dǎo)致返單的情況以及采購(gòu)單據(jù)錯(cuò)誤而產(chǎn)生的一系統(tǒng)返單情況等都未在測(cè)試場(chǎng)景中進(jìn)行測(cè)試，而這類異常問(wèn)題出現(xiàn)的機(jī)率較大，所以，甲方要求乙方重新安排測(cè)試，雖然最終在雙方的配合下完成了測(cè)試，但是整個(gè)項(xiàng)目組三十幾人耗費(fèi)了近兩周的時(shí)間，增加了實(shí)施成本。06上線前準(zhǔn)備不充分

上線前的準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要，很多企業(yè)并不重視上線前的準(zhǔn)備工作，如果準(zhǔn)備不充分而倉(cāng)促上線很可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目上線失敗。上線前準(zhǔn)備工作主要針對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是否完成、系統(tǒng)功能滿足業(yè)務(wù)需求、系統(tǒng)流程是否匹配業(yè)務(wù)需求、培訓(xùn)效果是否達(dá)到系統(tǒng)操作要求、功能開發(fā)與集成接口開發(fā)是否完成、上線切換方案是否合理等方面的情況進(jìn)行確定。甲方往往很難全面的掌握所有情況，如果完全依賴乙方的的話，乙方不一定會(huì)盡職盡責(zé)的稽核上述工作的完成情況或者即使發(fā)現(xiàn)某些方面存在問(wèn)題為了按時(shí)上線也不一定會(huì)主動(dòng)提出來(lái)解決。例如杭州某汽車零配件企業(yè)在上線前業(yè)務(wù)部門基礎(chǔ)數(shù)據(jù)檢查不充分，系統(tǒng)切換時(shí)動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確(主要是工單在制數(shù)據(jù)出現(xiàn)遺漏、委外采購(gòu)結(jié)存數(shù)據(jù)錯(cuò)誤)而導(dǎo)致上線后花費(fèi)一整個(gè)月時(shí)間調(diào)整單據(jù)。07上線驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一

系統(tǒng)上線后期驗(yàn)收階段，容易出現(xiàn)甲乙雙方對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施成果界定(包括系統(tǒng)藍(lán)圖目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)需求滿足、系統(tǒng)流程覆蓋等情況)意見不統(tǒng)一，導(dǎo)致雙方無(wú)法就系統(tǒng)上線驗(yàn)收達(dá)成一致意見。曾有企業(yè)在ERP系統(tǒng)上線兩年后系統(tǒng)還無(wú)法驗(yàn)收。所以，在ERP系統(tǒng)上線之前雙方就應(yīng)該對(duì)系統(tǒng)驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成統(tǒng)一意見并且雙方確認(rèn)簽字。08系統(tǒng)運(yùn)維管理混亂

很多企業(yè)認(rèn)為ERP系統(tǒng)上線之后就萬(wàn)事大吉，從而忽視了系統(tǒng)的持續(xù)改善與建設(shè)也不建立有效的管理制度，從而導(dǎo)致系統(tǒng)上線后運(yùn)維混亂，監(jiān)督職能缺乏，系統(tǒng)數(shù)據(jù)一團(tuán)糟，系統(tǒng)雖在運(yùn)行，但進(jìn)出系統(tǒng)的都是垃圾數(shù)據(jù)，已成為企業(yè)的雞肋。形成這種局面的主要原因是企業(yè)管理層沒(méi)有認(rèn)識(shí)到系統(tǒng)科學(xué)的管理運(yùn)維與持續(xù)優(yōu)化的重要性，從而導(dǎo)致企業(yè)花大量的人力、物力、財(cái)力來(lái)進(jìn)行二次實(shí)施甚至三次實(shí)施。以上八大難點(diǎn)在企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)當(dāng)中較為普遍，但是企業(yè)往往難以憑借自身的能力解決，而ERP監(jiān)理的引進(jìn)則能很好的幫助企業(yè)避免風(fēng)險(xiǎn)和解決實(shí)際問(wèn)題，它是以獨(dú)立的第三方參與項(xiàng)目，基于中立、公平、公正的立場(chǎng)提供客觀、真實(shí)的意見，并能夠幫助甲方雙方協(xié)調(diào)一致共同解決實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題。監(jiān)理方能夠從客觀的第三方角度幫助企業(yè)嚴(yán)格篩選乙方資質(zhì)，制定招標(biāo)文件、評(píng)估表，進(jìn)行合同評(píng)審等供應(yīng)商選型服務(wù)，為企業(yè)提供專業(yè)的選型建議，與企業(yè)業(yè)務(wù)部門一起梳理需求、制定目標(biāo)，并參與業(yè)務(wù)藍(lán)圖的討論及評(píng)審，對(duì)企業(yè)集成測(cè)試的效果進(jìn)行評(píng)估，對(duì)上線前準(zhǔn)備情況進(jìn)行評(píng)估，對(duì)系統(tǒng)驗(yàn)收進(jìn)行評(píng)估，還將對(duì)系統(tǒng)運(yùn)維及優(yōu)化提出建議，為項(xiàng)目推進(jìn)保駕護(hù)航。某企業(yè)ERP系統(tǒng)上線評(píng)估方法某企業(yè)ERP系統(tǒng)上線評(píng)估得分情況綜上所述，ERP項(xiàng)目投資大、涉及面廣、實(shí)施周期長(zhǎng)、效益和效果難以量化，涉及到系統(tǒng)架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、項(xiàng)目組織和實(shí)施策略等方面存在嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，很多項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題甚至失敗的主要原因是項(xiàng)目管理和控制落實(shí)不到位，包括項(xiàng)目管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)實(shí)施模板、實(shí)施方法論的落實(shí)及里程碑節(jié)點(diǎn)把關(guān)等問(wèn)題。究其根源，除了個(gè)別項(xiàng)目是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識(shí)、意識(shí)或重視程度造成的，大部分項(xiàng)目的管控失敗是因?yàn)槠髽I(yè)缺少ERP或類似大型管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)、相關(guān)的人力資源和技能不足，與實(shí)施商和軟件廠商在相關(guān)信息、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能方面存在嚴(yán)重的不對(duì)稱，很多情況下只能聽任乙方擺布或跟著感覺走。在目前國(guó)內(nèi)ERP項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)市場(chǎng)不規(guī)范的情況下，這一信息不對(duì)稱就加大了企業(yè)ERP項(xiàng)目的失敗風(fēng)險(xiǎn)。在這樣的背景和情況下，聘請(qǐng)ERP項(xiàng)目監(jiān)理無(wú)疑是改變上述局面、防控項(xiàng)目失敗風(fēng)險(xiǎn)的有效措施和辦法。近年來(lái)，ERP監(jiān)理業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，成為具有一定市場(chǎng)規(guī)模的一項(xiàng)ERP咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)，也說(shuō)明和驗(yàn)證了上述邏輯。ERP系統(tǒng)監(jiān)理專注于ERP項(xiàng)目的規(guī)劃、選型、實(shí)施監(jiān)理和評(píng)估等咨詢，會(huì)充分估計(jì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行細(xì)致的風(fēng)險(xiǎn)分析與估計(jì)，研究防止和排除干擾的措施以及風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)救對(duì)策，以實(shí)現(xiàn)ERP管理項(xiàng)目總體目標(biāo)為最終目標(biāo)。協(xié)助客戶控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、保障項(xiàng)目質(zhì)量，與實(shí)施方及軟件公司通力合作，推進(jìn)戰(zhàn)略落地，促進(jìn)管理提升，共同完成信息化平臺(tái)的建設(shè)目標(biāo)。